出了事故不要争论，解决了问题再说。往往问题解决了，争论就不存在了。快速解决问题，认真做好服务，是赢取客户信心最实在的途径，所以说生意从服务开始。

没有事故是因为事先用心做好了防范的工作。因此售前服务必须操心与客户做彻底的沟通，当客户坚持错误的方案时，绝对不能认为“那是他的责任”而将错就错，这是短视的体现。把自己和客户视为一体，把客户的问题看成企业的问题，那么你就能坦荡地就事论事了。

产品发生质量事故是给客户添麻烦。客户何必要花钱买麻烦呢？所以质量不过硬，客户必然流失，于是企业就破产。

质量把关是每一位员工的责任，只有每一个工位都能保证质量过关，产品质量才能过硬。要系统地做到全员参与就必须严格执行ISO9000质量体系，认真按照标准操作程序和作业指导书规范操作。

商场上的竞争是生死存亡的拼搏，千万别以为有时赚钱，有时赔本是正常的事，否则企业将一败涂地。

总经理和经理们对成本必须心中有数，从年度预算到日常追踪和校核，从避免浪费到简化设计和优化资材，从流程简化到机构扁平化和提高人员效率等，都必须操心计算到有感觉才行。底线是成本和开销必须控制在年度预算的范围内。

除了以上的有形成本，错误停顿等无用功直接影响工作效率，增加无形成本，结果同样恶劣。

阎王三更要人不能等到五更，客户是上帝，是阎王爷的上司，当然更不能怠慢了。所以天下只有两种事情，一是不要做的，二是立刻去进行的，用孙子的话是“兵贵速，不贵久，久则钝兵挫锐。”

任务必须立即计划和执行，无论如何你不能婆婆妈妈，拖拖拉拉，想东想西。这不但错过时机，而且还形成消极的文化。

企业要兴旺，关键是资金周转要快速。如果拖延供应商账款，那么供应商将会周转不灵，于是就影响供货的及时性和质量的稳定性。如果让经销商拖欠账款，那么企业将周转不灵，运作困难。

购物付钱，供货收款，是天经地义的事，因此收付款项要勤快。千万不要因为脸皮薄而不敢追收账款，或是因为贪图小利而拖延供应商的货款。三角债不但会拖垮企业，甚至还会拖垮国家经济。

人就像容器，当你自我感觉太好时，就是满溢了。这个时候你感觉自己大器，其实却是小器，容器小所以才满溢。自我感觉太好是庸才，能具体解决问题才是人才。

庸才心高气傲、眼高手低、成事不足败事有余。“成事不足”叫做“机会成本”，因为如果把位子空出来给人才，那么创造价值的机会肯定大。“败事有余”是因为庸才无能和不用心，所以就容易制造低级错误，劳民伤财！

工匠只愿意做他会做的事，而大师则会用心去精益求精，工匠不愿意学习，把不会做的事丢给下级去折腾；大师则会和下级一起学习和长进。工匠只想交差，大师则在创造艺术品。

工匠与大师的差异不在于出身而在于用心。齐白石出身工匠而修炼成为水墨画大师，而绝大多数艺术学院的科班生却始终都只是画匠。为何？就是用心而已。

战争始于备战，容易做而不立即生效的事不容忽视，必须未雨绸缪。当然，容易做而有效果的事更是刻不容缓。

售前服务、图纸审核、资材追踪和全面维修保养计划（TPM）等都是生产前必须做好的备战工作。生产管理尽管复杂，其实道理却很简单，关键是要预防突发事故和避免突发事故所制造的昂贵无形成本。做好备战工作就能避免突发事故的发生。

高手打球如跳芭蕾舞，关键是身体平衡得好。业余球员打球脚浮身僵，手忙脚乱，正是因为身体不平衡而乱了节奏的缘故。企业操作比打球复杂得多，如果队形不平衡，乱了节奏，能不凌乱和累累发生突发事故吗？

古代打仗所以采用旌旗金鼓，就是为了平衡队形和节奏。用孙子的话是“言不相闻故为金鼓，视不相见故为旌旗，此用众之法也。”追踪计划表就是工厂的金鼓旌旗。

当低级错误累累发生而忙不过来的时候，那不是因为人手不够，而是因为机制太臃肿了。臃肿的机制不但不能创造价值而且必然制造无用功！一个和尚挑水，两个和尚抬水，三个和尚没水喝是最形象的描述。所以我们必须经常扪心自问：我有创造价值吗？

分工太细是机制臃肿的主因，所以机制必须持续扁平化，流程必须不断简化，技能必须多元化。孙子的说法是兵形似水，水随实况灵活变化，备前则后寡，备后则前寡，处处皆备则处处皆寡。

前人的智慧是历史给我们积累的财富，必须珍重和延续，不要因为傲慢而排斥它。操作之前必须首先理解标准操作程序，萧规曹随，切莫重新发明轮子，更忌讳的是朝令夕改。这是前汉文景盛世的内涵，也是近代小日本比中国强的地方。

前人的智慧也叫做传统，它的正面影响是再明显不过的。中国因为缺乏欧洲的足球传统，所以半个世纪都无法接近他们的水平。为人必须拥有谦虚和感恩的心态才能珍惜优良的传统。

日常操作必须经常自问：工作难道不能再改善吗？而且必须付诸于行动。对手绝对不会在原地踏步等待你，一旦你发现自己跟不上时，你已经太被动了。

人是教不会的，必须学才会。企业最忌讳的是领导不愿意学习，而把不会做的事理所当然地推给下属。于是操作理所当然不必用心，追踪理所当然不必操心，学习理所当然没有必要，改善理所当然无人理会，就成为企业的文化。

要贯彻企业的目标和建设企业文化，最关键的是领导必须以身作则。领导以身作则管好自己和干部 ，管理就成功了一半，这就是“正以治”。

“静以幽”就是领导的方向和行为都必须稳定。企业操作最忌讳波动大，质量是这样，订单和报表是如此，领导的行为和企业的方向也一样，波动大了，员工就无所适从。

有时祸不单行，不如意的事故接踵而至。在这个时候你就应该更加保持镇定，无论如何心情决不可乱。你必须在兵荒马乱中维持队形，回归根本。这就是孙子兵法所说的“纷纷纭纭，斗乱而不可乱；浑浑沌沌，形圆而不可败”的意思。

具体操作八成不专业，真刀比试就如业余球员打比赛，不是比谁有多厉害，而是比谁少犯错误而已。长话短说，比拼的是最基础的基本功。只要临危不乱和不荒废基本功，就有取胜或过关的机会。

工作是具体的，操作有量化吗？追踪有重复思考和计算其中具体的细节吗？或者只是机械化地操作和随机应变呢？这就是专业和业余水平的差距。

操作要具体才能量化，要量化才能深入，要深入才有感觉，有感觉才有水平，有水平才不会出差错，所以操心绝无过度！用孙子的话是“多算胜，少算不胜，何况不算呢？”出兵前将帅们集体的胜算叫做庙算，企业的庙算是小团队活动，它在促使员工集体深入计算的同时还在加强学习风气。

谋划难在必须具体和深入到有感觉。然而沟通更难，因为你还必须使得对方愿意合作解决问题才行。因此除了口头上的沟通，在必要时千万不能因为照顾面子而忽略书面或官方的沟通渠道。
“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”这就是说，最上等的策略是通过谋划和规范操作解决问题，中等的策略是通过外交和沟通解决问题。如果这都行不通了，那么伐兵攻城的下策总比束手无策强。伐兵尚且必要，何况是书面沟通呢？

如果傲慢到把别人看成草包饭囊，别人就不可能接受你，更谈不上支持你的工作，所以有智慧的人首先看到别人的长处，这样才会被人接受。

如果你把问题缩小到一个具体的环节上去请教别人，那么在这个环节具体操作的人都可能是你的老师。把别人尊为老师，他自然更能接受你。老子说：“大海所以为百谷王者，以其善下也”说的就是这个谦虚的智慧。

出岔子责自己，如果完不成任务，那么你所剩下来的唯一权利就是亡羊补牢。你必须立刻提出具体补救的方案。这个时候如果还归咎他人，那么你就是在推卸责任而已。

出岔子不外来自三个环节，那就是计划不具体，追踪不深入或不知三军之事而同三军之政。后两者最为低级，它体现在领导放羊。当放羊成风，工作理所当然推给最下层员工具体处理，让其中最差的当总经理！怎么说？最差的员工频频出岔子，谁敢不围绕着他转，解决他所制造的问题呢？

天地不讲人道，把万物和猪狗同等看待，人的胸怀比天地小，所以能讲人道，把所有人同等看待就不错了。把国人同等看待的有可能治理天下，把全公司同等看待的有可能当总经理，把全部门都同等看待的才有可能当部门经理，眼中只有亲信的人则只能搞小集团而已。

考核的首要指标是把被考核者扔进黑箱里，只看从黑箱里头出来的是什么，而不管里头的人是谁，因为这样才能避免主观印象所造成的偏见。

职位高则责任必大，所以就要创造更多的价值。职位代表责任，未必代表权利，肯定不代表特权。孙子说得最清晰“法者，曲制、官道、主用也，”不用之乎者也的话来说就是法制是标准、制度、官方沟通渠道，关键是实用。

法制关键是实用，是解决问题，而不是使用权利来管人。所以焦点是责任而不是权利。能重视责任就是“智”，能不在乎权力就是“勇”，这就是俗称智勇双全的领导。

当半成品堆积如山，当车间零乱无章，当库存挤爆仓库，你是否会接受“忙过了这一阵子才处理”的理由呢？当下级告诉你计划不可能实现，市场不可能开拓，对手不可能超越的时候，你是否无可奈何地接受呢？如果答案是肯定的，那么你就是企业的软肋。

真刀比试胜在气概，你必须有大将的气概来否定未经过思考的借口。无论如何，当领导的绝对不能轻易说不能做，因为那就是句号了！

生意源自客户的信心，而信心则来自你所体现的诚信和水平，并不是来自吹嘘、取悦或“计谋”。一言九鼎而且有能力为客户解决问题，就能积累客户信任，这就是业务员所创造的价值，叫做一九定律。吹嘘和取悦不创造附加值，“计谋”所创造的则是负价值。在《孙子兵法》中，计谋是计算和谋划，并不是说书先生和罗贯中在《三国演义》中所吹嘘的算计和三十六计。“计谋”是中华文化的误区！

与人合作不怕吃小亏，不过你千万不要想占别人的便宜。世事是守恒的，当你占了别人有形的短期便宜，你同时就遭受了无形的长期损失，这就是俗话所说的善恶有报。

与人合作就像是分荔枝，对方分六个而自己分四个并不是吃亏，因为你得到了无形的长期利益，那就是对方的信赖。一旦名声在外，也许就会有十个人来和你分荔枝。这个时候，你所分到的并不再是四个荔枝，而是四十个，这叫做四六定律。

二八定律（Pareto’s Law）是说二成事物往往占据了八成价值。比如二成员工创造八成价值，控制好仓库中二成高价配件就控制好库存八成的货值等。解决问题关键要有二成核心的人物深入到问题二成的核心。

操作最忌讳只通过开会来解决问题，而忽略解决问题的核心人物和追踪力度。结果凡事就等到下次会议再讨论。这是纸上谈兵，隔靴搔痒，败事有余！

凡事一份耕耘一份收获，这叫做五五定律。天上不会掉馅饼，天上只会掉陷阱，得来最容易的是赌博，然而这并不是馅饼，而是足以让你倾家荡产的风险。

不要奢望老天爷青睐，可以不劳而获，上帝只帮助自助者。为人处事必须拥有自力解决问题的决心。哪怕你只有三分能力，当你全身心地使尽那三分力，你的热忱就足以感染共事者来协助你，于是就能积累七分的力量来克服困难，这叫做三七定律。

哪怕是万丈高楼，都是一沙一石，一砖一瓦，实实在在地从地基砌起来的。老子说：“天下的难事必须用心把容易的环节处理好，天下的大事也必须把细节做好，所以圣人始终不做大事却能完成大业。”就是这个意思。

生产管理首先必须把基本功做好 ，冲第一件钣金件后必须首检、组装过程中必须量尺寸偏差等都是基本功。不首先做好基本功，任何理论都是空中造楼阁。

意见是糟糕，建议是高招。操作是具体的，所以议论应该包含具体的计划。计划不是“计谋”，而是几个朴实的清单和表格而已。以生产操作为例，流程量化是一个工序与对应时间所组成的表格而已。有了量化的流程就能精准化排序，工序操作时间和所对应的人手，简称流程再造。

操作不是抽象的理论或高谈阔论的会议，而是量化的计划和到位的追踪，这叫做执行力。

无人是孤岛，特别是企业，它是许多大小操作团队所组成的，执行力就是团队的合力。所以企业必须积极组织团队活动，全员参与，共同学习和解决问题，培养团队精神。

企业可以比作一部四轮卡车，它必须稳定而且快速地开往前方的目的地。大轮子肯定比小轮子强，然而千万别做比其他三个轮子大一号的大轮子，不然哪怕你是金轮子，结果还是成事不足败事有余的。为什么呢？因为你只能使卡车原地打转，无法向目的地前进。

到罗马的路很多，条条大路通罗马。正确的见解和方法往往不局限于一种而已，因此千万别因为见解不同而否定别人，这是傲慢与偏见。为人处事要平常地看事物的本质，才能实在地解决问题。这就是松下幸之助所说的下雨打伞或素直心，也就是佛家所说的平常心，或是读书人所说的智慧。

学习可以获得知识，然而智慧则必须用心领悟。具体解决问题，重复深入计算，用心思考到有感觉，这就是从形到意的转变，也叫心到，心到了，离智慧就不远了。

千万不要因为群众温顺而进行掠夺，不然就会影响市场的稳定。万万不要因为大自然温顺而对环境强取豪夺，否则就会破坏生态平衡，这都是在创造负价值而不是创造附加值。当市场出现风暴，那是商人作孽的恶果；当发生自然灾害，它往往不是天灾，而是人祸！

当商人的负面价值造成国力衰败，企业能独善其身吗？覆巢之下焉有完卵？社会要稳定，国家要强盛，商界和政界一样，都必须有忧患意识，没有忧患意识就是没有远虑，没有远虑则必有近忧。

射了箭就要看靶，看看到底是射中红心还是红土。做事如射箭，说了没用，做了也一样没用，关键是必须做好。如果事情只是做了却没做好，不但不能解决问题而且是在制造问题和坑害同僚。

追踪到事情做好为止是做事的底线，然后还要继续重复思考。精益求精的人不会轻易画句号，数学家高斯二十岁验证代数基本定理，六十岁后用第五方法再验证同一定理，这就是重复思考。